公立醫(yī)院在市場中所占的份額較重，但是滯后醫(yī)療服務(wù)、設(shè)備設(shè)施一直阻礙著醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展，將PPP模式引入到醫(yī)療行業(yè)中來，不僅可以聯(lián)手社會資本、民營醫(yī)院通過品牌、管理、技術(shù)等要素的輸出來擴(kuò)大影響范圍，也可以進(jìn)一步挖掘優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的利用潛力。
醫(yī)療需求快速增長的同時，公眾對醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率的要求也越來越高。新技術(shù)的出現(xiàn)為夢想照進(jìn)實現(xiàn)提供了豐富的可能性。更加重要的是，新技術(shù)也為醫(yī)療資源跨越體制的藩籬創(chuàng)造了新的途徑。
多重因素的疊加，正在使傳統(tǒng)的醫(yī)療衛(wèi)生體制煥發(fā)出新的氣息。尤其是國家宏觀改革背景中，政府與市場的關(guān)系也在不斷的被重新詮釋和構(gòu)建。2015年以來，PPP模式不斷被國家所推廣，更進(jìn)一步為PPP模式進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域的創(chuàng)新提供了空間。
挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在，PPP道路如何走
由于醫(yī)療行業(yè)高度依賴專業(yè)人才，目前我國在推行醫(yī)療行業(yè)ppp模式中遇到的最大阻礙，并非資金短缺，而是醫(yī)療資源的高度固化。大量優(yōu)質(zhì)人才資源集中在公立三甲醫(yī)院，直接導(dǎo)致了患者的過度集中，形成了我國醫(yī)療市場上特殊的馬太效應(yīng)。最需要引入社會資本參與改制的中小型醫(yī)院，通過ppp模式，只能在短期內(nèi)解決資金與管理模式層面的問題，缺乏優(yōu)質(zhì)的人才資源，ppp項目很難順利推進(jìn)，無法從根本上達(dá)到醫(yī)院運營效率改良的目的。
當(dāng)前的多點執(zhí)醫(yī)政策，能一定程度上緩解人才資源流動難的問題。但要達(dá)到徹底盤活醫(yī)療人才市場的目標(biāo)，還面臨重重阻礙。原因在于，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)改革涉及部門繁多，現(xiàn)有體制上的桎梏難以突破。如果多點執(zhí)醫(yī)不配合醫(yī)院人事制度的變革，醫(yī)生帶著事業(yè)單位的編制，無論福利、社保還是職稱評定，都受到執(zhí)業(yè)地點的限制。此外，多點執(zhí)業(yè)醫(yī)生醫(yī)療風(fēng)險的分擔(dān)問題，也未有明確的法律保護(hù)與政策規(guī)定。如果醫(yī)生沒有醫(yī)療責(zé)任險，出現(xiàn)醫(yī)療糾紛時，很難界定責(zé)任歸屬。以上種種，都使得大部分醫(yī)生對多點執(zhí)醫(yī)只好保持觀望態(tài)度，沒有實質(zhì)性突破。只有掃除政策與現(xiàn)有體制的障礙，公立醫(yī)院調(diào)整用人制度，同步改革薪酬、考核、福利、繼續(xù)教育和社會保障等制度，根本上消除醫(yī)院、醫(yī)生對多點執(zhí)業(yè)的后顧之憂，打通政策障礙的最后一公里，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)才能真正促進(jìn)醫(yī)療資源的合理流通，在讓更多患者享受到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的同時，也讓ppp模式下的人才荒問題得以真正解決。
其次，我國缺乏與ppp相關(guān)的配套法律制度，不易進(jìn)行合理監(jiān)管，增加了社會資本參與醫(yī)院改制的交易成本和運作難度。醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域與公眾日常生活密切相關(guān)，依托相關(guān)項目提供的服務(wù)質(zhì)量、價格等，均比較敏感，也特別容易引起民意反彈。所以，需要制定一套專門的法律法規(guī)，對醫(yī)療ppp項目的立項、投標(biāo)、建設(shè)、運營、管理、質(zhì)量、收費標(biāo)準(zhǔn)及其調(diào)整機(jī)制、項目排他性及爭端解決機(jī)制，以及移交等環(huán)節(jié)，做出全面系統(tǒng)的規(guī)定。我國目前在ppp領(lǐng)域采用的是部委發(fā)通知、指定政策的方式規(guī)范，其法律效力較低。而且，各主管部門在各自管理范圍內(nèi)做出的規(guī)定，都是從自身管理角度出發(fā)，法規(guī)文件各自為政，很多時候不能相互銜接，缺乏全局性和系統(tǒng)性。
面對這一問題，政府應(yīng)對目前特有的股份制非營利性合作進(jìn)行政策解釋，對社會資本參與公私合作項目的回報途徑進(jìn)行界定，對公共部門獲得的回報使用進(jìn)行規(guī)范。其次，應(yīng)建立規(guī)范的項目流程和合同范本體系，條件成熟后，應(yīng)對公立醫(yī)院公私合作專門立法。
第三，政府與市場的職能界限不清，政府既是利益相關(guān)者也是監(jiān)管者。盡管ppp項目合作雙方有合同約束，雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)得以規(guī)定，但在具體項目運作及投資過程中，政府依然處于強(qiáng)勢和優(yōu)勢地位，政府一旦失信違約，對投資人的融資成本、項目收益均會造成嚴(yán)重的影響，并且不利于之后其他項目的開展。此外，醫(yī)療是資本密集型行業(yè)，需要大量的資金進(jìn)行前期規(guī)劃與后期運營，但目前部分醫(yī)療ppp項目缺乏完善的前期規(guī)劃論證和預(yù)算約束，項目設(shè)計時為了吸引社會資本進(jìn)入，政府承諾提供較好的補(bǔ)貼和需求保證，而當(dāng)項目實際出現(xiàn)運營困難時，政府無法履行合同約定，又缺乏有效約束，導(dǎo)致項目無法開展。而且由于政府部門掌握著公權(quán)力，很容易將自己的意志強(qiáng)加于私人部門，在相關(guān)的博弈過程中，私人部門幾乎注定是弱勢的一方，得不到法律和契約的有效保護(hù)，成為很多額外風(fēng)險或成本的承擔(dān)者。
因此，應(yīng)當(dāng)將公私合作項目的監(jiān)督職能落實到具體部門，公立醫(yī)院的公私合作項目往往期限長、金額大，涉及建設(shè)、金融、法律等多個領(lǐng)域，政府需要具有強(qiáng)大的治理和談判能力，也需要擁有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才。另外，還應(yīng)該明確公共部門違約的解決方案，明確長期醫(yī)療服務(wù)合作中的政策（如價格政策、醫(yī)保支付風(fēng)險）由哪方承擔(dān)。
最后，醫(yī)院改制后的公益性，與社會資本趨利性之間存在沖突。兩種管理思想的激烈沖突，有時不可調(diào)和。醫(yī)院以往很大程度上是公益事業(yè)，大多不是真正的企業(yè)化經(jīng)營。所以，在公私合作參與改制時，五個方面都需要考慮到：政府、管理層、職工、醫(yī)院、投資者。針對相關(guān)沖突，可以考慮在非營利合作情況下，私人資本作為有限合伙人，不干涉業(yè)務(wù)，以管理技術(shù)、物業(yè)管理、后勤管理方面得到回報，也可通過債權(quán)融資等方式得到回報。另外，公共部門要有合作期限和退出機(jī)制，當(dāng)醫(yī)院運行較為良好時，政府就要退出。政府不是要合作謀利，而是要讓事業(yè)發(fā)展起來。最后，項目醫(yī)院要按比例提供基本醫(yī)療服務(wù)，即按照投入比例，提供政府應(yīng)承擔(dān)的基本醫(yī)療服務(wù)。
公立醫(yī)療資源豐富，但礙于體制的束縛難以充分發(fā)揮出最大效能。而且政府的財政投入在數(shù)量龐大的公立醫(yī)院當(dāng)中只能維持相當(dāng)?shù)偷谋壤�；與此同時，國有企業(yè)改革中，大量“斷奶”的企業(yè)醫(yī)院由于缺少資金的支持面臨著運營發(fā)展的困境。在這種背景下，發(fā)揮公有與民營各自特長的合作開始越來越多的出現(xiàn)在討論和實踐中，國家政策更是對此給予了及時充分的肯定。
越來越多的民營資本也開始以更為積極的姿態(tài)，準(zhǔn)備參與到公有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的改制當(dāng)中。中大鼎和達(dá)成與北京第一中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院的合作后，”互聯(lián)網(wǎng)+PPP”模式作為一個新的探索形勢進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，讓醫(yī)療行業(yè)投資上了新的臺階。可以看到，公有與社會資本的合作正發(fā)展成一種強(qiáng)勁的趨勢。
典型的PPP運作模式是，政府舉辦社會公共事業(yè)但卻面臨資金缺口，社會資本以銀行貸款、發(fā)行債券、信托、貸款、基金等方式介入，成立項目管理公司，以項目管理公司方式投入標(biāo)的項目之中。政府和項目管理公司發(fā)生關(guān)系，這個項目管理公司再和標(biāo)的發(fā)生關(guān)系。
PPP項目成功的關(guān)鍵因素在四個層面：合同計劃層面，明確各自權(quán)利義務(wù)關(guān)系；機(jī)構(gòu)組織層面，明確所有利益相關(guān)者的職責(zé)和關(guān)系；管理領(lǐng)導(dǎo)層面，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化、明確管理模式，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)職能；考核控制層面，衡量實際績效，進(jìn)行績效對標(biāo)，及時管理和糾正。
根據(jù)政府和社會資本的參與程度，從廣義的角度將PPP模式分為以下六大類，分別是只將部分業(yè)務(wù)外包的服務(wù)合同；外包服務(wù)范圍擴(kuò)大的管理和委托運營；租賃，如租賃-運營-移交（LOT）；建設(shè)-運營-移交（BOT）類；區(qū)域特許權(quán)；以及私有化。
在PPP模式當(dāng)中，社會資本可以取得相對平和穩(wěn)定的投資回報，但不允許形成超額利潤。對于PPP模式在醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用，“公立醫(yī)院從投資到回報至少要10年，醫(yī)療行業(yè)不是一個高回報的行業(yè)，所以比較重要的問題就是如何能使投資人得到回報。”業(yè)內(nèi)人士稱。
1、廣東省首家PPP醫(yī)院
2004年11月，廣東省首家由廣州市第一人民醫(yī)院（簡稱“市一”）與廣濟(jì)醫(yī)療器械有限公司（簡稱“廣濟(jì)”）合作建立的廣州廣和醫(yī)院在廣州成立。它由市一提供品牌和業(yè)務(wù)用房，并在技術(shù)力量上給予支持，廣濟(jì)提供資金和業(yè)務(wù)管理。這是一種靈活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。它將公立醫(yī)院的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，與民營企業(yè)的資金優(yōu)勢和靈活經(jīng)營相結(jié)合，將起到優(yōu)勢互補(bǔ)的效果。廣和醫(yī)院有自己的獨立法人，實行自主經(jīng)營、自主管理、自主分配原則。合作雙方根據(jù)合作協(xié)議進(jìn)行利潤分成，完全與市場機(jī)制接軌。這家醫(yī)院自試營業(yè)以來，已經(jīng)基本達(dá)到運營平衡，成為廣州市職工醫(yī)療保險定點醫(yī)院。
2、北京門頭溝區(qū)醫(yī)院
2010 年8 月，公立醫(yī)院北京門頭溝區(qū)醫(yī)院作為北京首家引入社會資本的公立醫(yī)院，采用PPP模式中的ROT模式（Renovate-Operate-Transfer）將公立醫(yī)院改革納入社會的集團(tuán)化運營中。門頭溝區(qū)醫(yī)院與鳳凰醫(yī)療集團(tuán)合作辦醫(yī)，取消院長行政級別，建立理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，該理事會實行委任制，舉辦單位和政府各委任3名，年度計劃、預(yù)算和人事任免等重大決策全部由理事會完成。此外，醫(yī)院組建監(jiān)事會，由政府部門、合作方、醫(yī)院職工代表共9人組成。鳳凰醫(yī)療集團(tuán)組成管理團(tuán)隊，門頭溝政府每年支付其200萬管理費。改革的效果可從數(shù)字的變化初見端倪，從醫(yī)院管理來看，床位從改革前的252張增至502張，副高職稱人員由48人增至60人；從百姓就醫(yī)來看，2012年，醫(yī)院門診急診人數(shù)達(dá)到48萬人次，同比增長28.6%；次均住院費用遠(yuǎn)低于同級同類醫(yī)院平均水平9.84%。門頭溝用一個成功樣本開辟出一條利益沖突相對較小的全新路徑，值得借鑒。
3、汕頭潮南民生醫(yī)院
汕頭潮南民生醫(yī)院由香港企業(yè)家吳鎮(zhèn)明先生投資興建，委托汕頭大學(xué)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院全面經(jīng)營管理，是一所按“三級醫(yī)院”標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和配套建設(shè)的大型綜合性中外合資醫(yī)院。汕頭大學(xué)醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院對醫(yī)院進(jìn)行托管，該院的管理和醫(yī)療團(tuán)隊全部來自于托管方，換言之，投資方不參與、也不干預(yù)醫(yī)院的運營和管理。由于角色明晰，目標(biāo)一致，醫(yī)院一年內(nèi)便實現(xiàn)了運營的收支平衡。醫(yī)院不僅為潮南區(qū)百姓提供了優(yōu)質(zhì)、方便、及時的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，同時也真正解決了“看病難”問題。獨特的托管模式在國內(nèi)開創(chuàng)了先河，醫(yī)院引入PPP 模式至今，成效顯著，先后被中國醫(yī)院協(xié)會和健康報社等授予“全國誠信民營醫(yī)院”、“群眾滿意醫(yī)院”、“全國百姓放心醫(yī)院”等榮譽(yù)稱號。這是典型的交鑰匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，設(shè)計-采購-施工/ 交鑰匙）
4、深圳濱海醫(yī)院
香港大學(xué)深圳醫(yī)院（濱海醫(yī)院）是“十一五”期間深圳市政府投資興建的最大規(guī)摸公立醫(yī)院。醫(yī)院投資35 億元，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)歸深圳市政府所有，由香港大學(xué)和深圳市政府共組一個醫(yī)院董事會，具體營運工作，包括醫(yī)院人員的聘用、器材的引進(jìn)等均由港大成立的醫(yī)院管理層負(fù)責(zé)。雙方在醫(yī)院管理體制、財政投入機(jī)制、人事分配制度等領(lǐng)域大膽改革，推動“政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利與非營利分開”。例如，在人員管理方面，濱海醫(yī)院員工不享受其他公立醫(yī)院的政府公務(wù)員待遇，而是由港大實行全員聘用，參照香港的考核和薪酬機(jī)制，以此來吸引和留住人才。按照協(xié)議，香港大學(xué)管理的5年之后，醫(yī)院仍歸屬于深圳市的公立醫(yī)院，但政府將不再為醫(yī)院提供財政支持，醫(yī)院盈虧自負(fù)。這是一次新型的O&M（Operation and Management Contracts）的探索，開業(yè)后濱海醫(yī)院的香港模式出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，如此獨特的“PPP”醫(yī)院能否謀生成功還有待時間的證明。
5、北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院
北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院在2006年與北京兒童醫(yī)院首次建立合作關(guān)系，北京兒童醫(yī)院是國內(nèi)首批公立兒童醫(yī)院，雙方合作的初衷，是為了滿足不同層次的患者需求。當(dāng)時，北京兒童醫(yī)院是亞洲最大的兒童醫(yī)院，日門診量8000人次，人滿為患，難以滿足高端需求的病人。北京兒童醫(yī)院和北京新世紀(jì)醫(yī)院的合作正在此背景下應(yīng)運而生。此次ppp合作，帶來了諸多效益，主要包括優(yōu)勢互補(bǔ)，充分利用兩家醫(yī)院的資源，更好的服務(wù)不同層次的患者。
兩家醫(yī)院采取資源共享的合作模式：由新世紀(jì)兒童醫(yī)院購買使用北京兒童醫(yī)院的設(shè)備的服務(wù)，北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生到新世紀(jì)兒童醫(yī)院坐診，并由新世紀(jì)兒童醫(yī)院進(jìn)行管理。通過這樣的合作模式，新世紀(jì)兒童醫(yī)院從北京兒童醫(yī)院購得使用醫(yī)療設(shè)備的服務(wù)，節(jié)省了直接購買設(shè)備的成本；而北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生也能借鑒新世紀(jì)兒童醫(yī)院的管理經(jīng)驗，更好地服務(wù)患兒。
對民營醫(yī)院來講，獲取醫(yī)療資源一直是一個瓶頸。民營醫(yī)院尚屬弱小群體，發(fā)展在很大程度上受到限制。通過和北京兒童醫(yī)院的合作，新世紀(jì)兒童醫(yī)院以購買服務(wù)的方式，替代購買醫(yī)療設(shè)備，既充分利用了北京兒童醫(yī)院閑置的資源，又節(jié)省了成本。而對北京兒童醫(yī)院這樣的公立醫(yī)院而言，自身為醫(yī)生提供晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會有限，新世紀(jì)兒童醫(yī)院作為美國兒童醫(yī)院協(xié)會唯一的亞洲會員，可以為北京兒童醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)士和臨床人員提供學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的平臺與機(jī)會，將他們送出去，學(xué)習(xí)一些國際先進(jìn)的服務(wù)理念，這是一種雙贏。
6、鳳凰醫(yī)療
鳳凰醫(yī)療與國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局(以下稱安監(jiān)總局)及中信信托訂立了合作共建框架協(xié)議，設(shè)立合營公司中安康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資(北京)有限公司。在合作共建初期，中安康將對安監(jiān)總局下屬的煤炭總醫(yī)院和石龍醫(yī)院實施資產(chǎn)改制，并以rot模式(重組-運營-移交)與兩家醫(yī)院合作共建。另一方面，于2013年11月份成功在香港上市的鳳凰醫(yī)療，2014年下半年開始，連續(xù)發(fā)布了若干合作項目。除了與安監(jiān)總局的合作外，還包括門頭溝區(qū)婦幼保健院的托管、京煤集團(tuán)總醫(yī)院的改制以及與河北省保定市達(dá)成的合作共建協(xié)議。
到2014年中期，鳳凰醫(yī)療旗下?lián)碛薪m醫(yī)院以及按照iot模式(投資-營運-移交)運營管理的10家綜合醫(yī)院、1家中醫(yī)院和28家社區(qū)診所。2014年9月，鳳凰醫(yī)療與門頭溝區(qū)政府達(dá)成iot協(xié)議，又對該區(qū)的婦幼保健院進(jìn)行托管。
項目名稱
XX市人口健康信息化PPP項目（下稱“項目”）。
項目地址
中國浙江省XX市。
項目規(guī)模和內(nèi)容
本根據(jù)《XX市經(jīng)信委關(guān)于XX市人口健康信息化項目可行性研究報告的批復(fù)》（ 經(jīng)信信管〔2015〕98號），建設(shè)范圍涵蓋XX市區(qū)域內(nèi)所有醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和管理機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)及配套基礎(chǔ)設(shè)施， 具體包括：全市各級衛(wèi)生和計劃生育行政部門；全市 33 家公共衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)；全市 23 家公立醫(yī)院； 全市 193 家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（ 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）；全市 983 個衛(wèi)生服務(wù)站（ 村衛(wèi)生室）。 本項目在XX市現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，按照“強(qiáng)基礎(chǔ)、促應(yīng)用、惠民生”的建設(shè)原則，采取“市—縣—鄉(xiāng)—村一體化”模式，推進(jìn)“三大工程”建設(shè)，建成一朵云（XX人口健康信息云平臺）、一張網(wǎng)（人口健康信息專網(wǎng)）、一個中心（XX市人口健康數(shù)據(jù)中心）、四大數(shù)據(jù)庫（全員人口信息庫、電子病歷信息庫、健康檔案信息庫、衛(wèi)生綜合管理數(shù)據(jù)庫）、四大標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范）、六大業(yè)務(wù)應(yīng)用（公共衛(wèi)生、計劃生育、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療保障、藥品管理、綜合管理），實現(xiàn)XX市域范圍內(nèi)各醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、相關(guān)部門數(shù)據(jù)中心和省人口健康信息平臺之間的數(shù)據(jù)采集、交換和共享，實現(xiàn)持續(xù)可及的健康服務(wù)、智慧高效的醫(yī)療服務(wù)、精細(xì)可視的醫(yī)院管理、科學(xué)的衛(wèi)生管理與輔助決策。
XX市人口健康信息化項目的建設(shè)主要包括三個方面的內(nèi)容：
（1）基礎(chǔ)建設(shè)工程。主要包括人口健康信息專有網(wǎng)絡(luò)、人口健康信息云平臺、人口健康數(shù)據(jù)中心、信息安全保障體系等。
（2）智慧健康工程。主要包括基層醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)、區(qū)域檢驗、影像、心電、病理協(xié)同系統(tǒng)、醫(yī)院信息系統(tǒng)升級改造、公共衛(wèi)生服務(wù)信息系統(tǒng)、藥品管理信息系統(tǒng)、衛(wèi)生計生綜合管理信息系統(tǒng)、計劃生育服務(wù)信息系統(tǒng)等內(nèi)容。
（3）信息惠民工程。主要包括居民健康服務(wù)平臺、分級診療和雙向轉(zhuǎn)診系統(tǒng)、個性化健康管理信息服務(wù)、健康養(yǎng)老信息服務(wù)、遠(yuǎn)程醫(yī)療、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院等內(nèi)容。
本項目總體預(yù)算為14100萬元。市縣級醫(yī)院端的建設(shè)（市級醫(yī)院980萬元、縣級醫(yī)院1690萬元）由醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)，本項目對外采購預(yù)算支出為11430萬元，其中硬件支出3600萬元，軟件支出6660萬元，網(wǎng)絡(luò)支出1170萬元（三年建設(shè)期）。
項目招標(biāo)方式和內(nèi)容
經(jīng)XX市人民政府（下稱“市政府”）授權(quán)，XX市衛(wèi)生計生委作為項目實施機(jī)構(gòu)和采購人，擬通過競爭性磋商方式確定本項目投資人。
XX市人口健康信息化PPP項目（下稱“項目”）擬采用“項目投資、開發(fā)和運營一體化+政府購買服務(wù)”的運作方式。中選的社會資本應(yīng)與政府指定機(jī)構(gòu)合資組建項目公司。項目公司注冊資本金為7000萬元，其中中選的社會資本以現(xiàn)金出資占股80%，政府指定機(jī)構(gòu)以現(xiàn)金出資占股20%。
服務(wù)期限
本項目的服務(wù)期限暫定為11年（含建設(shè)期），最終以招標(biāo)文件為準(zhǔn)。
